雖然疫情讓醫(yī)美業(yè)哀鴻一片，但是即便沒有疫情，在舊的產業(yè)格局下，情況又能好到哪里去？

       行業(yè)長期內卷加上野蠻生長帶來的社會，大口吞噬著醫(yī)美機構本就微薄的利潤。很長時間里，樂觀的投資人并未意識到無序競爭會帶來成本反噬，而過于分散的中小型機構也對行業(yè)利潤的結構性失衡無能為力。

       醫(yī)美業(yè)傳統(tǒng)的生存方式正在面臨挑戰(zhàn)?？纯次覀冎車桑瑪底只?、大數據、元宇宙的興起，正深刻地改變著全社會的經濟結構、刷新著商業(yè)模式，如果醫(yī)美人僅僅將這些看成可使用的新技術就犯了工具主義錯誤，因為它們帶來的是結構性、系統(tǒng)性的改變。

       令人欣喜的是，在如此動蕩的經濟大環(huán)境之下，一批富有遠見卓識的企業(yè)家及公司仍然在做著劃時代的有益嘗試，他們試圖改變行業(yè)固有的窠臼，用新的底層邏輯來詮釋醫(yī)美產業(yè)的未來。

這個未來就是醫(yī)美業(yè)生態(tài)型組織的構建與發(fā)展。

01.

何為生態(tài)型

       生態(tài)型是指同一物種長期生長在不同的環(huán)境中產生的適應性異化，慢慢成為有差異性的、能夠適應不同生態(tài)環(huán)境的類群。這一概念由瑞典遺傳生態(tài)學家杜爾松于1921年提出。

       討論生態(tài)型，先要解釋下生態(tài)系統(tǒng)。生態(tài)系統(tǒng)往大了說，整個地球就是一個生態(tài)圈，被稱為蓋亞圈；往小了說，人體的一個細胞就是一個生態(tài)圈；電商平臺售賣的“微生態(tài)景觀”，大多是一個封閉的玻璃瓶子，里面有水、空氣、菌類、植物、動物，在里面形成一個生態(tài)系統(tǒng)。這樣的小系統(tǒng)僅僅需要有陽光就可以自我維持生態(tài)循環(huán)，具有很強的穩(wěn)定性，一旦有機會復制和放大，立刻就可以構建超級生態(tài)系統(tǒng)。

       生態(tài)型概念被管理學借鑒并賦予更廣闊的應用。生態(tài)型組織，追求的是高度的市場適應性和協(xié)同共生，是在有效的系統(tǒng)支持下，能夠自適應、自調節(jié)、自組織、自驅動、自進化的新型組織形態(tài)。當然，這指的是一個企業(yè)的內部結構，如果將其放大到行業(yè)層面，仍然可以解釋一個大型的生態(tài)系統(tǒng)是如何運作的，它除了產權關系自主之外，所有的協(xié)作與輸出都是為了實現一個大目標，即讓一個行業(yè)徹底實現進化與繁榮，同時每個成員也得到自己的利益與發(fā)展空間。在現化社會里，已經沒有哪一個企業(yè)能夠將一個項目從頭到尾做全做完，協(xié)同共生是所有企業(yè)面臨的課題。

       曾經的黑海造船廠廠長馬卡洛夫回答為什么瓦良格號已經不可能完工的問題時說：如果想要瓦良格號航母完工，我需要蘇聯黨中央、國家計委、軍工委、以及9個國防工業(yè)部門，600多個相關專業(yè)和8000多家配套廠家，總之，需要一個偉大的國家才能完成，可是這個國家已經不存在了。

       圍繞我國的第三艘航母福建艦，涉及29家上市公司，下水的那一天，它們大部分都漲停了。

02.什么是生態(tài)型組織

       醫(yī)美生態(tài)型組織就是打破傳統(tǒng)的上中下游供應鏈的線性關系，上中下游之間變得邊界模糊，它們演變成了有機的利益統(tǒng)一體，并形成矩陣式、有機性的新型合作關系。

       生態(tài)型的產業(yè)組織充滿彈性與靈活性，一家企業(yè)與其發(fā)生生態(tài)連接的其他企業(yè)之間的關系充滿了積極的變化，它可以是某一結構的主角，但是在另一個結構中，卻變?yōu)榕浣牵患疵恳粋€企業(yè)都可以是某個業(yè)務板塊的領導者，同樣也可能在另一個業(yè)務模塊中成為追隨者。如果覺得這么說過于拗口，我們舉一個人體的例子：網球是單側手臂的運動，揮拍的時候，手臂是核心，全身其他部位積極配合；而這個人去踢足球的時候，腳成為了主角，身體的其他部位則成為配角，手臂只是起著平衡的作用。

       在一家企業(yè)內部，變成生態(tài)型組織之后，其最大的特點是分權式管理，比如阿米巴模式，特戰(zhàn)小組式的工作結構，流動性大，規(guī)則很少，機動靈活，能夠讓資源得到更合理的配置，而且可以快速響應市場的需求與變化。而當這些小組成為一家家獨立企業(yè)之后，企業(yè)之間構成更大的生態(tài)模型，則更加市場化、更加靈活，完全靠共同的價值觀與利益結構共同構建為生態(tài)型產業(yè)組合。

       矩陣式生態(tài)產業(yè)組織的另一大特點是去中心化，支持分布式決策，就像二戰(zhàn)中盟軍在各自的戰(zhàn)場上可以各自決策，但是有共同的敵人和一致的目標，在共同的價值觀之下，追求共同的利益。

       互聯網技術已經進入web3時代，去中心化與NFT在爭議中快速發(fā)展，這些潮流還沒有直接影響到醫(yī)美行業(yè)，但是討論生態(tài)型發(fā)展卻需要對此有所了解。Web2.0時代，創(chuàng)新來自于去中心化策略，用簡單的規(guī)則操控超級復雜的系統(tǒng)。這些理論和工程技術已經取得令人矚目的成功，就像凱文·凱利在《失控》中指出的：用生態(tài)解決復雜，用簡單推動創(chuàng)新，用系統(tǒng)應對非線性。協(xié)作、自決策、自組織、邊界處創(chuàng)新是生態(tài)型醫(yī)美新產業(yè)模型也應當具備的特征。

03.

那些構建醫(yī)美生態(tài)型組織的先行者

艾爾建的嘗試

       艾爾建的成功，是生態(tài)型組織的成功。作為一家大企業(yè)，決策和實施管道超長，這就導致了效率難題。艾爾建在醫(yī)美業(yè)務上劃分更加實用的業(yè)務模塊，簡化事業(yè)部之間的接口，與自己有連接的各個節(jié)點建立有機連接和強關系。這些都是生態(tài)型組織自帶的優(yōu)勢，艾爾建掌握了這些密碼。

       艾爾建顯然不滿足于自身的生態(tài)型系統(tǒng)，意欲在構建產業(yè)生態(tài)上做出更多的嘗試，提出“艾爾建美學”這個口號的底層邏輯，就是基于產業(yè)生態(tài)的訴求：即將To B的動作邏輯延展到了To C，例如打造玻尿酸的奢侈品定位，引發(fā)女性內在力量的覺醒，以自身品牌與行業(yè)品牌形成高效聯動，并且與機構或醫(yī)生在理念上建立有機連接，共同完成對消費者的美學提升。他們已經不再滿足于將產品銷售出去的簡單交換，而是試圖深入醫(yī)美機構，幫助機構進行企業(yè)診斷，他們開始關心機構端的利潤情況，與機構一同營造奢侈品的文化行銷。盡管艾爾建作為航母大船，騰挪有限，但是他們一直在努力向生態(tài)型組織迭代。

       艾爾建對消費者的長期教育帶動了“產品驅動”時代的到來，這是傳統(tǒng)基本醫(yī)療無法想象的場景，消費者指名道姓地要求醫(yī)生為自己使用某種產品，并且艾爾建實現了讓自己的產品成為醫(yī)美某個領域的代名詞。艾爾建美學將上游廠商、中游機構、下游獲客平臺、消費者，甚至包括政府部門都列在同一個矩陣里。產品驅動加速了醫(yī)美產業(yè)生態(tài)化的發(fā)展。

金雪坤與膠原蛋白的合縱連橫

       最早提出中國醫(yī)美進入“再生時代”的金雪坤先生，在實現個人財富自由之后，將事業(yè)的最后一站選擇了膠原蛋白，這一站他沒有走產品銷售的傳統(tǒng)路線，而是試圖用一款產品，構建一個由產品與技術雙驅動的新型醫(yī)美生態(tài)圈。

       集醫(yī)生、外企高管、上市公司高管、投資人于一身的金雪坤，做了大半生的銷售管理，最后選中了膠原蛋白的賽道，他認定人源化膠原蛋白作為再生產品的一員，擁有最廣泛的適應癥人群，以及最大的皮膚維養(yǎng)使用量。他不想輸掉職業(yè)生涯的最后一戰(zhàn)，所以選擇了創(chuàng)新式的思維模式：用一個產品牽頭，構建新的醫(yī)美生態(tài)。

       未來醫(yī)美產品銷售不僅是將產品賣出去那么簡單，而應該調動不同知識能力和運行方式的合作伙伴的資源，推動醫(yī)美生態(tài)的共同目標。他選擇了適應癥最為廣泛的水光針概念，將其與膠原概念進行適度捆綁，將客戶變成伙伴，并形成動態(tài)協(xié)調的連接，共同推動項目的創(chuàng)新與改進，然后共同受益。

       金雪坤深諳商業(yè)上的合縱連橫之道，在醫(yī)美生態(tài)型組織的嘗試上，他走得比艾爾建更遠一些，他描繪的方式是與合作伙伴共同面對消費者，根據消費者的需求，與合作伙伴共同開發(fā)膠原水光類產品。

       就像“蛋白質是生命的基本單元”一樣，將膠原作為撬動醫(yī)美市場的杠桿是非常智慧的選擇。找到了這個支點，構建生態(tài)型組織，與上下游展開合作，本著“我變好但不能以別人變壞為前提”的帕累托最優(yōu)模型發(fā)展，意味著全行業(yè)的成功。

新氧的艱難轉型

       嚴格意義上說，金星不是個醫(yī)美人，而是互聯網人，他更熟悉電商系統(tǒng)。他投身互聯網醫(yī)美的選擇仍然沒有離開電商的底層邏輯，只是他比其他垂直醫(yī)美電商平臺的老板對行業(yè)理解得更深一些，所以新氧是諸多平臺中做得最好的一家。

       資本的短視也看中了醫(yī)美電商平臺的短平快打法，所以新氧一路高歌猛進，但是很快便遭遇瓶頸。金星開始向上游和中游滲透，力圖對業(yè)務模型自身的瓶頸進行突破，在醫(yī)美生態(tài)鏈上謀求破圈兒，在保持平臺流量供應的同時，涉足激光儀器、注射產品及共享醫(yī)療。但是他不可能買下醫(yī)美行業(yè)各個層面的所有公司，最好的方式是將各方能力與知識匯集在一起，互相借力、互相學習，同時又保持各自的獨立性。

       在新氧規(guī)劃的藍圖里，未來的產業(yè)矩陣是流量、IP、設備、產品、共享平臺共同構建的，彼此可以自由互聯，參與的玩家可以是平臺方，也可以是產品供應方，當然也有機構甚至擁有IP資產的醫(yī)生個人。

       新氧構建生態(tài)面臨最大的挑戰(zhàn)是前瞻性合規(guī)系統(tǒng)建設。生態(tài)型組織不能在與外界沒有能量和信息交換的基礎上維持運轉，醫(yī)美也要在越來越強的合規(guī)環(huán)境下發(fā)展。對新氧這樣的互聯網電商模式向生態(tài)型組織發(fā)展，需要在合規(guī)建設上具有足夠的前瞻性。因為合規(guī)對于互聯網電商內核的企業(yè)，就像生態(tài)系統(tǒng)的陽光。

美沃斯的另一種探索

       軍醫(yī)出身的秦金平幾乎經歷了中國醫(yī)美發(fā)展的每一個階段，他是美天系醫(yī)美的創(chuàng)始人。但是他卻開啟了另一段人生冒險，舉辦美沃斯大會，并以一個產業(yè)會議品牌為起點，向生態(tài)型組織邁進。  

       美沃斯大會也不是雞蛋沒縫，但創(chuàng)業(yè)者的目標是為醫(yī)美職業(yè)賦能，打造醫(yī)美產業(yè)基礎設施，多年來堅持不斷拓展會展以外的業(yè)務和項目，通過媒體資訊、教育培訓、管理咨詢、電商直播、IP運營、投融資顧問等服務，建立生態(tài)型朋友圈。 

       美沃斯近年的發(fā)展趨勢具有很強的生態(tài)型演化特征，它通過事業(yè)部、辦事處、分公司等多種形式在逐步推進內部合伙、外部合作的生態(tài)化、創(chuàng)客化、數據化的平臺建設，尤其是它在大量整合行業(yè)內外精英專家生產內容，目標是成為醫(yī)美行業(yè)的“得到”。

       雖然美沃斯還有些稚嫩，但是它已將醫(yī)美產業(yè)的上中下游統(tǒng)統(tǒng)納入了一個平臺之上，隨著項目的產業(yè)化與組織的不斷發(fā)展，尤其是美沃斯大力發(fā)展以APP為核心的多生態(tài)線上業(yè)務，參與者之間的有機互動有望成為一種新型的生態(tài)系統(tǒng)。新生態(tài)所需的平臺已經初步搭建成型，美沃斯品牌帶來的人氣也已經聚集，但具體經營還面臨諸多挑戰(zhàn)，內容輸出如何保證質量也有待驗證，同時也需要面對來自市場的殘酷競爭。

04.

中國醫(yī)美生態(tài)型組織的早期特征

       這些先行者有益的嘗試都帶有早期生態(tài)的特征，或許并沒有十分清晰的理論認知，但是出于對產業(yè)最終趨向于納什均衡的考量，以及對帕累托最優(yōu)的追求，基于對未來市場格局的洞察而自覺自愿地邁出了探索的腳步。在產業(yè)生態(tài)的大型構架之中，企業(yè)之間已不存在零和博弈的狀態(tài)，靠碾壓同行或踩踏競爭對手而取勝的叢林式競爭，已是昨日黃花。

       醫(yī)生的自由流動也是加速醫(yī)美生態(tài)化的引擎之一，醫(yī)生成為行業(yè)共享的稀缺資源，慢慢地，人們發(fā)現，醫(yī)生專屬于某一機構的時代結束了，投資人不再為此焦慮，盡管公立醫(yī)院的醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)會遭到院長的拼命攔截，但是收效甚微。

       模式創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新以及理念創(chuàng)新每天都在發(fā)生，單一的創(chuàng)新是無法促成生態(tài)型系統(tǒng)的，如果將這些創(chuàng)新納入生態(tài)體系，便可以爆發(fā)出核裂變般的威力。

       醫(yī)美市場日益呈現出幾個特征：第一是整體的不確定性在提高，無論在政策層面還是消費者層面，以及機構內部的穩(wěn)定性與成本的比率等，都是如此，尤其在經濟下行的時期，這種特征更加明顯；第二是產品技術及規(guī)則的更新迭代速度快，每隔三五年，便會有新的技術與產品出現；第三是消費者越來越苛刻，醫(yī)美消費者的自我教育在快速加強。

       為了應對市場環(huán)境的變化，醫(yī)美生態(tài)型組織必定會應運而生。

       生態(tài)型系統(tǒng)內的所有成員，可能來自不同的領域，但是擁有相同的價值觀，在共同利益之下能夠充分享有自己的利益，而這種利益的獲取需要其他成員的協(xié)同，包括應對變化的知識；相對獨立的成員之間碰撞的結果是產生大量新的信息與知識，這些成果可以被所有成員吸納，并迅速轉化成生產力。

       如同身體各部位對運動的分工協(xié)作一樣，每一個成員都可以成為生態(tài)型組織的領導者，矩陣式的結構使成員之間的連接不再是線性關系，而是網狀互聯，每個充當領導的角色都可以調動或激發(fā)其他的合作伙伴，這樣的網絡集群在創(chuàng)新、交付與支持醫(yī)美項目的解決方案上，比單一組織更加有效率。最理想的狀態(tài)是每個成員都不單是從自己企業(yè)內部獲得收益，而是從整個生態(tài)型系統(tǒng)中受益。

       生態(tài)型系統(tǒng)戰(zhàn)略具有高度的靈活性，各個成員都可以根據市場環(huán)境變化而調整自己的策略，而每一次調整都不再是機構間的競爭行為，而是為了應對變化的組織優(yōu)化。這一點很像中國的圍棋，每一步落子都可能帶來新的變化，雖然每個子都是獨立的個體，但是它們共同構成有機的整體。當然，如果一片棋子沒活，就只能是一盤散沙，被淘汰出局。

       生態(tài)結構不僅能夠為所有參與者帶來利益，還能為整個產業(yè)發(fā)展貢獻新的知識和靈感。

       我們沒有理由不為這個充滿機會與挑戰(zhàn)的時代而欣喜若狂，也一定會有新型的商業(yè)模式和優(yōu)秀企業(yè)脫穎而出。